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一、不怕對手有優勢，就怕對手沒弱點
案例：甲飲品公司在2005年初進軍某市時，品牌宣傳與促銷力度十分強大，在對終端與經銷商的利潤分配上也十分大方，把該市其他競品廠家打得紛紛潰敗。
2008年，甲公司在該市已經穩坐了三年霸主地位，于是決定削減部分二批商的利潤，同時取締銷量較大的終端二批商，以直供方式運營。省內的乙公司聞風而動，立即將自己一款與甲公司主打產品相仿的飲品作為進攻武器，與被甲公司撤銷的幾家二批商合作，在利潤分成上與甲公司調整前的一樣。
于是，很多二批商將乙公司的產品鋪到各個銷量較大的終端，那些沒有被甲公司撤銷的二批商與終端也開始悄悄銷售乙的新品，結果被甲公司沒收了保證金。而乙公司此時又推出了新政策：凡是銷售本公司產品的二批商，年終可獲得3000～20000元的獎勵。眾多二批商紛紛倒戈，不到一年時間，乙公司重回市場霸主的位置。
分析：取得了主導地位以后，為了謀求更大的利潤，很多企業開始渠道變革，十有八九會產生渠道沖突，必定有一些渠道利益受損，導致渠道成員產生心理落差。亂世之中必有英雄，在亂中抓住趨勢，抓住利益受損的二批商，給足政策，翻身農奴把歌唱也就是一眨眼的事。
另一方面，作為已經取得市場領導地位的廠家，在制定新的渠道政策時，不僅要從自己的角度出發，更要從渠道的需求出發。在政策完全落實前，要在現有的渠道中試點運營一段時間，出現問題及時調整，等到普遍性問題都解決后，再去大范圍地推廣渠道新政。
二、核心市場，邊緣滲透
案例：丙公司是一家區域性的啤酒公司，今年年初蓄力進攻某市。
該市場優質的渠道資源已經被青島啤酒、燕京啤酒等主導品牌瓜分。丙公司召開了一次招商洽談會，發現有實力的經銷商與終端對自己不感興趣，感興趣的只有少數實力一般的二批商。
面對這樣的情況，丙公司考察經銷商時非�？粗厍趭^程度與為人態度，最后選定了12個二批商作為自己的分銷渠道。
丙公司在春節旺季到來之前開始鋪貨，許以終端較高的利潤。由于所選二批商勤奮又主動，旺季到來時，丙公司的鋪貨率一直遙遙領先。同時，對餐飲店聚集的街區以戶外廣告的形式進行整體包裝，很快丙公司的區域銷量迅速沖進前三甲。
那些市中心區的優質二批商看見丙公司產品在在二線區域也能購銷兩旺，自然心動。丙公司順勢對中心城區的餐飲店拋出了橄欖枝，更提高鼓勵政策。不到半年，丙公司的銷量已經穩居該市全面市場前三甲，成功地將戰場開到了對手的地盤。
分析：弱勢品牌與其強攻那些門檻較高的二批商與終端，不如先從邊緣市場入手，把市場做熟，讓掌握優質渠道資源的二批商與終端看到利益。有了樣板市場，自然降低了他們的心理風險；此時再去與之合作，會比先前容易很多。
丙公司開始招商首戰未捷，如果強打硬撞，給予足夠的利潤分成，也能進入一些終端，但是這樣做無疑增加了銷售費用，且預期效果也未必能達到。
丙公司沒有一味地蠻干，而是把強打硬撞時要上交的各種入場費、高利潤分成花費在市場培育上。培育市場時，丙公司謹慎選擇經銷商，將勤奮列為首要因素，符合自身的需求，而不是一味地追求實力強大的經銷商。
一般情況下，經銷商與終端是趨利避害的，他們既想獲得利潤回報，又不想冒較大的風險。因此，在終端開拓與招商上，廠家要做好兩件事：一是降低對方的經營風險，二是增加對方的預期收益。這兩件事做好了，市場一定好。摘自第一營銷網
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中國雜志網
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