【導(dǎo)語(yǔ)】與其在100%的市場(chǎng)占有10%的份額，不如在10%的市場(chǎng)占有100%的份額
文∕某證券公司食品飲料行業(yè)研究員 余春生
看行業(yè)：大處要壯闊
白酒和黃酒，都是酒，但在投資家眼中，卻大相徑庭。
以龍頭企業(yè)貴州茅臺(tái)和古越龍山為例：
2001年，古越龍山市值28億，貴州茅臺(tái)96億；
10年后，古越龍山市值67億，同比增長(zhǎng)2.4倍；貴州茅臺(tái)2007億，同比增長(zhǎng)21倍。
比營(yíng)業(yè)收入，2001年，古越龍山4.4億，貴州茅臺(tái)16.8億；
10年后，古越龍山12.5億，同比增長(zhǎng)2.9倍；貴州茅臺(tái)184億，同比增長(zhǎng)11.4倍。
看行業(yè)市場(chǎng)占有率，2011年古越龍山已達(dá)27%，貴州茅臺(tái)還不到5%。
古越龍山即使做到行業(yè)的50%，銷售收入最多也只有20個(gè)多億，而白酒行業(yè)過(guò)百億已有5家，五糧液、茅臺(tái)、洋河、郎酒、瀘州老窖，山西汾酒也在向百億沖刺。
白酒品牌，十個(gè)手指數(shù)不過(guò)來(lái)；黃酒品牌？古越龍山、會(huì)稽山、金楓、塔牌，再數(shù)下去，“知名”企業(yè)已不為人知了。
2011年，白酒規(guī)模以上企業(yè)1233家，行業(yè)總收入3747億；而黃酒規(guī)模以上企業(yè)只有77家，行業(yè)總收入46億，只有白酒行業(yè)的12%。古越龍山即使現(xiàn)在把所有規(guī)模以上黃酒企業(yè)都并購(gòu)，也只有46億，發(fā)展的天花板近在眼前。
同樣，屠宰及肉類加工行業(yè)2011年收入9303億，行業(yè)規(guī)模十分巨大。正因如此，雙匯的銷售收入才能輕而易舉地從2001年的33億快速做到2011年的376億，10年復(fù)合增長(zhǎng)率27%。而雙匯至今的市場(chǎng)占有率仍然不到4%。如果參照美國(guó)肉類龍頭企業(yè)30%的行業(yè)占有率推算的話，則雙匯至少還有7倍多的發(fā)展空間。
相反，休閑食品如瓜子類行業(yè)，整個(gè)行業(yè)的收入規(guī)模不到50億（不包括散裝），洽洽食品做到20億，但行業(yè)集中度已非常高，要想再有大作為，難度很大。
同樣，味精行業(yè)2011年行業(yè)總收入也只有139億，規(guī)模以上企業(yè)數(shù)74家。蓮花味精2011年收入27.6億，行業(yè)市場(chǎng)占有率高達(dá)20%。蓮花味精要想再有大幅的提升，難度也很大。
看企業(yè)：小處要鋒利
社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，任何一個(gè)行業(yè)都基本上處于充分競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)（壟斷行業(yè)除外）。行業(yè)新進(jìn)入者有沒有機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是看其本質(zhì)上是否有差異化，在資源投入上是否能聚焦。如果把“差異化”當(dāng)作刀刃，把“資源聚焦”當(dāng)作刀尖，企業(yè)只有用“鋒利”的刀才能去切割一塊屬于自己的市場(chǎng)。
產(chǎn)品差異化
飲料行業(yè)空間很大，可競(jìng)爭(zhēng)也相當(dāng)激烈，國(guó)內(nèi)基本上被可口可樂、娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等壟斷。可王老吉卻以涼茶的特質(zhì)功能——“怕上火，喝王老吉”，直接細(xì)分飲料消費(fèi)群體，奪取了屬于自己的目標(biāo)消費(fèi)群。短短幾年，僅一個(gè)單品，就做到上百億。
由此可見，營(yíng)銷不是賣更好，不是賣優(yōu)秀，而是賣“不同”！ 一家公司規(guī)模小不是問(wèn)題，問(wèn)題是有沒有明確的目標(biāo)消費(fèi)群定位，有沒有明顯的產(chǎn)品差異化，有沒有自己的細(xì)分市場(chǎng)。
渠道差異化
對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不是所有渠道對(duì)你都有價(jià)值，并不是所有的渠道資源都需要去運(yùn)作或激活。你必須區(qū)分清楚渠道的有效性、低效性和無(wú)效性問(wèn)題，否則就會(huì)費(fèi)力不討好。
比如，學(xué)校周圍或內(nèi)部的零售點(diǎn)是口香糖高效渠道；超市或便利店是休閑食品的高效渠道；機(jī)場(chǎng)是高檔女士服裝的有效渠道，但對(duì)中低檔女士產(chǎn)品而言則是無(wú)效渠道。
價(jià)格差異化
產(chǎn)品的銷售歸根結(jié)底在于品牌和價(jià)格的綜合。如果品牌力不夠，那么價(jià)格一定要很有優(yōu)勢(shì)，讓消費(fèi)者寧愿放棄品牌而選擇實(shí)惠。而要實(shí)現(xiàn)價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，又要保持企業(yè)的利潤(rùn)，成本控制必須相當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)力。
從奶粉市場(chǎng)來(lái)看，伊利品牌比不上進(jìn)口奶粉，但伊利奶粉定價(jià)低，走二三線城市，銷量也很好，而且伊利在奶源區(qū)，成本控制上有優(yōu)勢(shì)。
相反，貝因美的價(jià)格與進(jìn)口奶粉相差無(wú)幾，但品牌力不及進(jìn)口奶粉，而且不在奶源區(qū)，依靠強(qiáng)大的促銷費(fèi)用的投入，市場(chǎng)推進(jìn)速度就比較慢。
機(jī)制差異化
同樣是老八大名酒，為什么洋河和郎酒的發(fā)展速度遠(yuǎn)高于山西汾酒和古井貢酒？這主要是機(jī)制的差別。
一個(gè)產(chǎn)品能賣好，要么有強(qiáng)大的品牌力，如茅臺(tái)；要么有強(qiáng)大的營(yíng)銷力，如洋河。而洋河的營(yíng)銷力根本在于好的股權(quán)機(jī)制。好機(jī)制可以更好地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。所以，判斷公司的前景，機(jī)制也是至關(guān)重要的。
區(qū)域運(yùn)作要聚焦
面對(duì)龐大的、復(fù)雜的、競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)，沒有哪一個(gè)企業(yè)能把中國(guó)市場(chǎng)均衡地做透，可口可樂沒有，寶潔公司也沒有。小企業(yè)和大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該在局部市場(chǎng)具有相同的競(jìng)爭(zhēng)力。比如，你在全國(guó)賣100億，我在一個(gè)省賣10億，你是全國(guó)的老大，我是這個(gè)省的老大。
營(yíng)銷有句經(jīng)典，“與其在100%的市場(chǎng)占有10%的份額，不如在10%的市場(chǎng)占有100%的份額”。只有你的品牌在當(dāng)?shù)爻蔀榈谝黄放频臅r(shí)候，消費(fèi)者認(rèn)知度才很高，市場(chǎng)投入才少，企業(yè)才有錢賺。一個(gè)本地市場(chǎng)都沒做好的企業(yè)，千萬(wàn)不要相信他圖謀全國(guó)市場(chǎng)的雄心。
產(chǎn)業(yè)投入要聚焦
不要試圖將你的產(chǎn)品賣給天下所有的人，也不要試圖去做天下人都需要的產(chǎn)品。很多上市公司一開始豪情萬(wàn)丈，規(guī)劃著投入各種產(chǎn)業(yè)，描繪著一幅幅欣欣向榮的藍(lán)圖，構(gòu)想著一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的龐大的集團(tuán)公司。可幾年之后，資金鏈斷鏈，成了ST股。究其原因是沒搞懂，我是誰(shuí)，為了誰(shuí)，我該做什么，又能做什么。
編輯：劉鵬 250886958@qq.com
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